但實(shí)際上，能做到這一點(diǎn)的公司可謂鳳毛麟角。問題在哪里呢?

　　雖然有些公司的領(lǐng)導(dǎo)者成功地在員工的獎勵和業(yè)績之間建立了直接的聯(lián)系，但還是有很多公司沒有做到這一點(diǎn)。我們一次又一次地看到，很多領(lǐng)導(dǎo)甚至?xí)翢o原則地對員工進(jìn)行獎勵。他們希望得到別人的愛戴，但他們卻沒有足夠的情感強(qiáng)度來對員工做出客觀誠實(shí)的評價，更無法取消獎勵或?qū)I(yè)績不佳者進(jìn)行懲罰。他們并不愿意按照人們的行為和表現(xiàn)給予獎懲。這種人所做的只是拖延、搪塞、為自己的行為編造借口。有些領(lǐng)導(dǎo)者甚至?xí)鲃訛槟切I(yè)績不佳的員工創(chuàng)造新的工作崗位。結(jié)果，整個組織陷入一片混亂，大家被領(lǐng)導(dǎo)者的獎勵政策弄得暈頭轉(zhuǎn)向。

　　在EDS，迪克·布朗及時采取措施確保業(yè)績優(yōu)異的人能夠比業(yè)績不佳的人得到更多的回報。責(zé)任感的缺乏一直都是該公司的一個痼疾，所有的領(lǐng)導(dǎo)者都明白這一點(diǎn)，“業(yè)績不佳不會給任何人帶來不良的結(jié)果，”一位執(zhí)行官說，“人們不僅不會因此受到懲罰，而且如果與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系好的話，即使那些對公司有害的行為也會得到原諒，因?yàn)樗麄兛偰馨沿?zé)任推到別人身上。”

　　針對這種情況，布朗建立了一套新的系統(tǒng)，從而將所有的執(zhí)行人員都按照自己與同事的相對業(yè)績排出等級，并根據(jù)每個人的等級進(jìn)行相應(yīng)的獎勵。這就像杰克，韋爾奇在通用電氣建立的“活力曲線”，通過這條曲線，他成功地將員工區(qū)分為A，B，C 三個等級。按照這種方式對員工進(jìn)行評價有時會導(dǎo)致一定的爭議，比如說有些經(jīng)理人員會在評定等級的時候非常武斷。但如果能夠做到評選公正，并同時給予那些等級較低者一定解釋的話，一次評選就會實(shí)際上成為一次很好的對員工進(jìn)行指導(dǎo)的機(jī)會，它能夠幫助那些業(yè)績不佳的員工進(jìn)行改進(jìn)，并最終在整個組織內(nèi)部建立一種更加注重結(jié)果的文化。整個評選過程必須非常客觀公正：評選者所收集和使用的信息必須是正確的，而且評選活動也應(yīng)當(dāng)是建立在客觀的行為和業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)之上的。領(lǐng)導(dǎo)者必須對員工的業(yè)績給出誠實(shí)的反饋，尤其注意要向那些在評選活動中得分較低的人進(jìn)行解釋。

　　實(shí)際上，這正是布朗的工作重點(diǎn)。比如說，他說道，“在第一年，一個人來到我這里，對我說，：你的評選系統(tǒng)有問題。’去年我的得分很高，但今年，當(dāng)我以同樣的質(zhì)量完成同樣數(shù)量的工作之后，我的得分卻變低了。我告訴他，‘好的，我來解釋一下。’出現(xiàn)這種情況的原因可能有兩個。首先，你的業(yè)績可能并沒有自己想象的好，也就是說，你今年的業(yè)績水平下降了；其次，如果你的各方面業(yè)績都和去年相當(dāng)?shù)脑挘蔷褪莿e人取得了更大的進(jìn)步，從而使你的名次出現(xiàn)了下降。你必須意識到這一點(diǎn)，EDS 是一家正在取得飛速發(fā)展的公司，每個人都在努力改進(jìn)自己的工作，如果你只是停留在原來的水平之上的話，你的名次難免就會下降。”

　　EDS 還把員工個人的行為表現(xiàn)考慮到了獎勵因素當(dāng)中。比如說，在新的商業(yè)模式當(dāng)中，協(xié)作變得至關(guān)重要起來，而在傳統(tǒng)的EDS 商業(yè)模式當(dāng)中，人們之間并不需要進(jìn)行太多的協(xié)作。因此在進(jìn)行獎勵評選的時候，領(lǐng)導(dǎo)者之間的協(xié)作水平也應(yīng)當(dāng)被考慮在內(nèi)。比如說鮑勃發(fā)展了一名新客戶，然后他把這位客戶介紹給了琳達(dá)，因?yàn)樗牟块T能夠?yàn)樵摽蛻籼峁└玫姆?wù)。他的這種行為應(yīng)當(dāng)被考慮在評選因素之內(nèi)，而其組織的領(lǐng)導(dǎo)者在頒發(fā)獎金的時候也應(yīng)當(dāng)考慮到這一點(diǎn)，尤其是在對銷售人員進(jìn)行評選的時候，這種做法就顯得尤為重要。

　　無論你采用什么具體的方法來確定員工的獎勵，目標(biāo)是一樣的：獎勵系統(tǒng)必須導(dǎo)致正確的結(jié)果。在進(jìn)行評選的時候，你不能把數(shù)據(jù)作為惟一的標(biāo)準(zhǔn)，同時還應(yīng)該考慮到人們在工作中的具體行為。你必須設(shè)法增加A 級員工，也就是那些在行為和業(yè)績方面都很出色的員工的數(shù)量，同時要敢于減少企業(yè)中業(yè)績不佳的員工數(shù)量。一段時間之后，你的員工隊伍就會變得更加強(qiáng)大，而整個組織的效益也會得到相應(yīng)的提高。

　　領(lǐng)導(dǎo)者的衡量標(biāo)準(zhǔn)決定員工的業(yè)績水平，這個道理非常簡單。年初的時候，我曾給霍尼韋爾每個部門的領(lǐng)導(dǎo)寫了一封信，信上列出了公司今年的目標(biāo)。第一項是財務(wù)目標(biāo)——其中包括收入增長率、現(xiàn)金流、生產(chǎn)力等。我們將根據(jù)每個部門的具體情況對該部門在這一方面的完成情況進(jìn)行統(tǒng)計。比如說，如果一個部門需要開發(fā)四項新產(chǎn)品的話，我就可能降低該部門的銷售增長指標(biāo)和生產(chǎn)力，同時提高該部門的產(chǎn)品推廣指標(biāo)。

　　第二項是其他目標(biāo)，主要是針對公司當(dāng)前和長遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃制定的。它們包括從建立六西格瑪基礎(chǔ)設(shè)施到打進(jìn)一個具體的市場在內(nèi)的任何目標(biāo)。我們每年在管理資源會議上對這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行兩次正式的評議。然后我們將對那些表現(xiàn)優(yōu)異的部門和個人給予獎勵。每個部分的總經(jīng)理都要向那些直接向他們匯報的人下達(dá)明確的任務(wù)指標(biāo)。他們可以擁有相同的財務(wù)目標(biāo)，但在那些非財務(wù)領(lǐng)域，比如說組織建設(shè)等，他們的具體任務(wù)是不同的。獎勵的形式和數(shù)量應(yīng)當(dāng)是多種多樣的，這也是建立執(zhí)行文化的一個必要條件。對那些表現(xiàn)成績位列前250 名的員工，我會以股票期權(quán)的方式進(jìn)行獎勵。我們給員工定下了很高的基本工資，但那些希望在霍尼韋爾賺大錢的人可以得到期權(quán)。需要注意的是，這種獎勵必須落到實(shí)處。比如說，我的手下有這么一個人，他是一位經(jīng)驗(yàn)豐富的職業(yè)人員，但似乎已經(jīng)沒有任何潛力可挖掘了。在這種情況下，我就會選擇現(xiàn)金而非期權(quán)的方式進(jìn)行獎勵。另一方面，有些人似乎擁有很大的潛力，如果他今年的工作不能讓我滿意的話，我就會減少他的現(xiàn)金獎勵，而更多地采用期權(quán)獎勵的形式對其進(jìn)行激勵，因?yàn)樵谖铱磥恚麑镜奈磥碇陵P(guān)重要。我們會竭盡所能獎勵那些工作成績優(yōu)異的人，并最終通過這種方式在整個企業(yè)范圍內(nèi)建立一種執(zhí)行文化。比如說，在20O2 年，由于經(jīng)濟(jì)形勢不良，許多公司都會減少獎金數(shù)量，甚至停發(fā)獎金。同時由于9·11 恐怖事件，我們的航空制造部門遭受了嚴(yán)重的打擊，整個部門的業(yè)績出現(xiàn)了明顯的下滑。在這種情況下，繼續(xù)用往年的指標(biāo)來衡量該部門今年的業(yè)績顯然是一種不公平的做法，所以我們轉(zhuǎn)而采用了競爭指標(biāo)，即該部門與其競爭對手相比較而言的表現(xiàn)水平。如果該部門在這一指標(biāo)上取得高分的話，他們?nèi)匀粫艿姜剟睢?/span>

　　將獎勵與業(yè)績直接聯(lián)系起來是建立執(zhí)行文化的一個必要條件，但不是充分條件。任何希望建立執(zhí)行文化的領(lǐng)導(dǎo)都知道自己應(yīng)當(dāng)為員工確立一個明確的目標(biāo)，然后觀察該員工的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)成果：最終必定會有一些員工繼續(xù)游在上面(他們實(shí)現(xiàn)了自己的目標(biāo))，而有些員工則沉了下去 (指那些沒能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人)。當(dāng)組織中大部分員工都沉下去的時候，整個組織也就開始面臨著沉沒的危險。